1. La verdad sobre el estrés del liderazgo


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    Recomiendo la entrevista con Máximo Cavazzani, el fundador y propietario de Etermax, la empresa detrás de los mega hit Apalabrados y Preguntados. El tipo se explaya sin eufemismos sobre la alta dosis de dedicación, esfuerzo y presión que tiene quien comanda una empresa. Me resultó un discurso realista sin el tono idílico con que se presentan otros emprendedores.

    El líder en una empresa tiene una posición de alto riesgo. Tiene que tomar decisiones difíciles, con información incompleta siempre, con gente que te mira y muchas veces no está de acuerdo. Es algo complicado de explicar para el que no lo vive, y que otras veces traté de exponer en este blog.

    Dice Cavazzani: “Si uno está tratando de hacer crecer a una empresa, es muy difícil que se pueda disfrutar el día a día.” Bingo! Me parece muy saludable reconocer el estrés al que uno se expone. Una empresa que crece es siempre un problema complejo que repercute en quien la comanda. El que te lo cuenta sólo desde la felicidad y la pasión, está mintiendo.

    El gran desafío es como balancear el estrés con una calidad de vida positiva. Cavazzani habla con claridad de este problema y por eso recomiendo leerlo. Es la verdad del liderazgo empresario. Algunos lo resuelven muy bien, otros más o menos, otros mal. Lo seguro es que no hay recetas fáciles.

  2. Homenaje al Policlínico Ferroviario


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    Soy un amante del ferrocarril. Pienso que su destrucción en Argentina es una de las grandes tragedias y significó una gran barrera para el desarrollo federal del país. Ahora el gobierno se acordó del tema, pero es tarde y es muy obvio que se usa con fines electorales de corto plazo (*).

    En Rosario la irrupción del tren fue una visagra en la vida económica y también social. Y su ocaso fue una pérdida irreparable. Una de las consecuencias fue el cierre definitivo del Policlínico Ferroviario, inaugurado por Perón a principios de la década del 40. Nuestra empresa lo compró fundido en 2010 y ahora estamos a un año de abrir en su lugar una institución referencial para la salud de la región, que llevará el nombre de Hospital Privado de Rosario. Se reformaron 8 mil metros cuadrados existentes y se agregaron otros 9 mil nuevos. Tiene la arquitectura, la tecnología y los profesionales para brindar una atención de avanzada a la cuidad y su zona.

    La semana pasada Santiago Milano me pasó estas foto que su hermano consiguió en el Archivo General de La Nación. No tengo su fecha exacta pero estimo que fueron tomadas circa 1950. Se ve el antiguo edificio que se extiende perpendicular a la calle Pte Roca, y que luego fue complementado por otro paralelo a la calle, que terminó formando una estructura en forma de T. Más abajo están las fotos de sus consultorios.

    Mi sensación es, en algún punto, contradictoria. Por un lado fui testigo en 2010, con tristeza, de lo que había quedado del policlínico. Estaba en ruinas cuando lo compramos. Era una postal de la decadencia, mal manejo, falta de proyecto y corrupción que terminó con el ferrocarril.

    Pero estar a doce meses de abrirlo otra vez me produce mucho orgullo. Recuperar un espacio que tuvo su momento de gloria en una Argentina diferente me hace pensar que el estado decadente de las cosas puede, paso a paso, con muchísimo laburo, revertirse.

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    (*) Inaugurar en el siglo XXI un tren que tarda 6 horas y media en recorrer 300 kilómetros no tiene explicación lógica.

  3. Educación médica para el siglo XXI


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    En medicina se aplica la máxima de Sarmiento: muchos de los problemas en la prestación de salud tienen su raíz en una educación obsoleta o deficiente.

    Es un tema que me preocupa muchísimo. Por eso leí con tanta atención este paper de The Lancet titulado Health professionals for a new century. Es largo y super abarcativo, ya que analiza la problemática a nivel global. El tamaño del sector sorprende: se gastan 100 billones de dólares en educación del personal de salud (médico y paramédico) en el mundo. 

    Desde una perspectiva macro, el reporte identifica tres paradigmas en la historia de la educación médica. El primero corresponde a la incorporación de la curricula científica. Habiéndose validado la teoría germinal de las enfermedades infecciosas a fines del siglo XIX, el método científico se consolidó en las universidades de medicina a principios del siglo XX.

    Una segunda generación ocurre al término de la segunda guerra mundial, dónde se aplica el caso clínico como método de estudio, y se suman los hospitales universitarios como eslabón formativo clave. La enseñanza en base al caso-problema, con la exposición temprana del estudiante al paciente, es la innovación curricular principal en este período. En consecuencia se consolida el hospital en su triple rol asistencial, educativo y de investigación.

    El tercer paradigma, y el más evolucionado, es muy reciente. Es el modelo de la salud como sistema y hace foco en la interdependencia e interdisciplina. Según el reporte, la educación moderna requiere moverse de profesionales e instituciones aisladas a redes, con énfasis en:

    patient and population centredness, competency-based curriculum, interprofessional and team-based education, IT-empowered learning, and policy and management leadership skills.

    El problema, argumenta el reporte, es casi la totalidad de la educación médica global está entre el 1er y 2do paradigma. Yo no podría estar más de acuerdo. Veo todos los días como las organizaciones médicas deben lidiar con las excesivas inclinaciones individualistas y aislacionistas de la profesión. Cambiar esta cultura médica requiere modificaciones de base en educación universitaria. Pero vencer la inercia de estas instituciones va a costar mucho, por eso hay que comenzar a debatir las reformas ahora mismo.

  4. El valor de la filosofía según Bertrand Russell


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    The value of philosophy is, in fact, to be sought largely in its very uncertainty. The man who has no tincture of philosophy goes through life imprisoned in the prejudices derived from common sense, from the habitual beliefs of his age or his nation, and from convictions which have grown up in his mind without the co-operation or consent of his deliberate reason. To such a man the world tends to become definite, finite, obvious; common objects rouse no questions, and unfamiliar possibilities are contemptuously rejected. As soon as we begin to philosophize, on the contrary, we find, as we saw in our opening chapters, that even the most everyday things lead to problems to which only very incomplete answers can be given. Philosophy, though unable to tell us with certainty what is the true answer to the doubts which it raises, is able to suggest many possibilities which enlarge our thoughts and free them from the tyranny of custom. Thus, while diminishing our feeling of certainty as to what things are, it greatly increases our knowledge as to what they may be; it removes the somewhat arrogant dogmatism of those who have never travelled into the region of liberating doubt, and it keeps alive our sense of wonder by showing familiar things in an unfamiliar aspect.

  5. El oráculo de Omaha


    Publicado en: Empresas, Ideas, Management | 3 Comentarios

    Asi le dicen, en la jerga financiera, a Warren Buffett. Está bien merecido. Es que el tipo, sin moverse de esta perdida ciudad del centro de Estados Unidos, logró armar el monstruoso conglomerado Berkshire Hathaway. Su acción creció un 21% anual compuesto desde que fue fundada hace 50 años. Lo que se dice un verdadero oráculo de las finanzas.

    Apuntado por el blog de Bill Gates, en mis vacaciones leí la última carta a los accionistas escrita por Buffett. Por costumbre escribe siempre una carta de reseña de lo ocurrido en el último año. En este caso, por cumplir la compañía 50 años, fue más extensa e incluye una sección imperdible “Berkshire – Past, Present and Future”.

    Buffett es un sabio de las finanzas. Pero con una perspectiva más amplia, lo que impresiona es su capacidad de pensar con independencia. En sus 50 años como inversor, nunca se dejó llevar por la moda ni por la opinión de “expertos”. La capacidad de no ceder a la multitud, sino evaluar en base a un criterio propio y una revisión crítica de la información disponible, es admirable. Todos decimos o creemos ser independientes, pero somos muy – demasiado – influenciables por el pensamiento del momento.  Buffet no se aparta un metro de sus propias ideas. Un ejemplo: como no entiende de tecnología, nunca, ni en la fiebre de internet de los noventa ni en la segunda ola de redes sociales y smartphones, Buffett invirtió en este sector. Su investment criteria dice que buscan “Simple businesses – if there’s lots of technology, we won’t understand it”. Y otro quote genial sobre su anclaje en first principles:

    Whatever their line, never forget that 2+2 will always equal 4. And when someone tells youhow old-fashioned that math is — zip up your wallet, take a vacation and come back in a few years to buy stocks at cheap prices.

    Hay otras dos características de su pensamiento que destaco para tratar de copiar. Una es su legendario foco en el largo plazo

    Since I know of no way to reliably predict market movements, I recommend that you purchase Berkshire shares only if you expect to hold them for at least five years. Those who seek short-term profits should look elsewhere.

    La otra gran virtud de Buffett, a mi juicio, es su capacidad de liderazgo sin hacer micromanagement. Muchas empresas familiares, cuando consideran una venta, buscan antes que nada ofrecerla a Buffett. Saben que en el paraguas de Berkshire la empresa podrá conservar su cultura y su forma de hacer las cosas. Buffett compra negocios cuyos fundamentales están en orden (“Forget what you know about buying fair businesses at wonderful prices; instead, buy wonderful businesses at fair prices”), y luego los deja crecer con mínimos cambios de management. 

    Finalmente, una observación general: creo que muchas empresas, aun con pocos accionistas, se beneficiarían escribiendo “cartas anuales”. Es una oportunidad extraordinaria para ordenar los pensamientos, pasar a blanco sobre negro la estrategia, y comunicar el racional de la dirección elegida. Es sin dudas un valor importante para cualquier CEO o Presidente de Directorio, aunque no sean Warren Buffett.

     

  6. El modelo Cleveland Clinic


    Publicado en: Futuro, Medicina, Salud | Dejar un comentario

    Si pensamos la medicina en términos futbolísticos, entonces la Cleveland Clinic es el Barcelona FC. Una institución con tal supremacía en su organización, sus talentos, su tecnología y sus recursos que pertenece a una liga aparte (Mayo Clinic y MGH serían el Real Madrid y el Manchester United). Así como el Barça, la Cleveland Clinic es una marca global indisociable de la ciudad que la cobija. La institución tuvo también a su propio Messi: allí René Favaloro realizó en 1967 el primer bypass coronario usando la vena safena, que rápido se transformó en una de las operaciones más practicadas en todo el mundo.

    ¿Cuáles son los pilares de este éxito? Toby Cosgrove, el CEO de la Cleveland Clinic, en su último libro destaca algunos puntos importantes y de los cuales se puede aprender.

    Como se organiza la medicina importa. La medicina nació como una profesión independiente. De hecho el 40% de los médicos en USA trabajan en sus propias clínicas, de no más de 10 profesionales. En Argentina el porcentaje debe ser mayor. Cosgrove dice que cuando la medicina se practica en una red integrada, coordinada, como un sistema bien aceitado, es mucho más efectiva y logra mejores resultados. En sus palabras: “Improving care is fundametally an organizational issue”. Sólo la escala permite destinar recursos humanos y organizacionales a la mejora continua de la calidad, la medición de los resultados, la protocolización y la seguridad de paciente, por citar algunas áreas críticas de la medicina moderna. Cuando la relación entre el médico y el hospital es la de cliente-proveedor (el médico trae al paciente, que es “suyo” y el sanatorio le “alquila” el quirófano y la cama), la cosa no funciona. Cleveland Clinic en cambio es un sistema médico coordinado y de dirección unificada. Los médicos, así como el resto del staff, están dentro de su estructura y no forman una jerarquía aparte. 

    La medicina colaborativa es más efectiva. A un paciente paciente adulto, en promedio, lo atienden 7 médicos distintos (entre especialistas y su clínico general). Se producen en el mundo 1500 nuevos papers cada día en más de 4000 journals. Es claro: no hay forma de manejar este volumen de complejidad sin una colaboración efectiva. Para fomentarla, Cleveland Clinic tiene una herramienta poderosa: todos los médicos están bajo un contrato anual, y cobran un salario fijo más un bono basado en la evaluación de su desempeño. Es decir,  NO cobran por cantidad de pacientes o prácticas realizadas. No existe el incentivo de adueñarse del paciente. Si es mejor para su prognosis derivarlo a una práctica que hace otro servicio o profesional, asi se hace sin afectar el bolsillo del médico derivante. Los incentivos están alineados. Hay otros dispositivos. Uno muy interesante es la propia arquitectura:

    At Cleveland Clinic, the facilities are designed to maximize serendipitous encounters among caregivers. The busy loobies and skyways are the scenes of many “curbside consultations” and impromptu brainstorming session.

    Otra forma es la creación de Institutos, que aglutinan muchas especialidades orientadas a la solución de una patología o enfermedad, o en base a órganos. Por ejemplo: El Urological & Kidney Institute que combina urólogos, radioterapeutas, nefrólogos, oncólogos y patólogos entre otros.

    El monitoreo y publicación de los resultados: por supuesto, como todo gran hospital, la Cleveland Clinic tiene su sistema de historia clínica electrónica (HCE). Pero van mucho más allá: realizan análisis agregados de HCE anonimizadas, lo que se llama big data, en búsqueda de patrones poblacionales sobre la respuesta a determinadas drogas o procedimientos. Big data permite investigaciones clínicas en tiempo real con mínimo costo. Se pueden identificar los tratamientos más eficaces en un plazo de meses en lugar de años. Por otro lado, publican información sobre sus resultados: tasa de complicaciones, mortalidad, infecciones, experiencia de paciente. Llegan a un nivel de trasparencia que es contracultural para el sector de la salud.

    ***

    Volviendo a la Argentina de hoy. En algunos casos, como el empleo de médicos por salario, estamos lejos. En otros sí Grupo Gamma avanza fuerte hacia el modelo Cleveland. Somos una red integrada, conectada digitalmente. En nuestro futuro HPR, la zona de estudio médico y colaboración está en un lugar preferencial, con espacios amplios y flexibles para estimular el brainstorming. Creamos Los Manantiales donde ubicamos a todas la especialidades relacionadas a lo Neuro, que además colaboran en dictar un master de neurotenologías. Y empezamos a publicar, internamente por ahora, información cuantitativa con indicadores de seguridad y experiencia del paciente. 

    Cleveland seguirá siendo el único Barca, pero el resto no se puede conformar con ser el Rayo Vallecano.

  7. Piketty, y el punto justo entre ideología y datos.


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    Capital

    Acabo de terminar de leer Capital en el Siglo XXI de Thomas Piketty. Es el libro que todo el mundo comentó el año pasado. Lo recomiendo altamente. No voy a escribir aquí un resumen porque hay muy buenos ya publicados, por ejemplo este del Economist. Sí decir brevemente que se trata de una lectura fundamental para entender el fenómeno de la inequidad de ingresos y patrimonio en la sociedad capitalista. Más allá de los debates (¿es r > g in the long run?) queda claro que el mercado no ofrece un mecanismo automático para corregir esta fuerza divergente como la llama Piketty, y los niveles altísimos de desigualdad y concentración de riqueza pueden tener consecuencias muy graves para el futuro de la democracia. Sin más, bajalo ya en el kindle.

    En este post quiero detenerme en otro aspecto, quizás más filosófico: el approach que impulsa Piketty para dirimir qué tipo de sociedad queremos para el futuro. Para él hay dos ejes centrales. Primero, todo ciudadano y en particular el científico y el intelectual, tiene que participar en el debate público de ideas. Y para eso tiene que decidir que tipo de estado e instituciones prefiere, es decir tomar una posición política. Dice:

    The world is not divided between a political elite on one side and, on the other, an army of commentators and spectators whose only responsibility is to drop a ballot in a ballot box once every four or five years.

    Es decir, como titula Petrella su último libro, “que se metan todos”. Nadie, y yo agrego sobre todo los que desarrollan su actividad en la empresa privada, debe quedar al margen del debate de ideas.

    El segundo pilar de Piketty para un debate positivo sobre políticas públicas son los datos. Piketty cree que la confrontación entre capitalismo y comunismo en el siglo XX embarró mucho la cancha, e hizo que muchas veces se dejaran los datos duros de lado en la argumentación.

    The bipolar confrontations of the period 1917-1989 are now clearly behind us. The clash of communism and capitalism sterilized rather than stimulated research on capital and inequality by historians, economists, and even philosophers. It is long since time to move beyond these old controversies and the historical research they engendered, which to my mind still bears their stamp.

    Si hay algo que contribuyó Piketty al debate sobre la desigualdad, es una montaña de datos precisos y mucho más comprensivos que los existentes hasta el momento. Ya no será posible hablar desde el lugar de las sensaciones. El de Piketty es un buen consejo aplicado a los cientistas sociales de Argentina, la mayoría posicionados en la izquierda ideológica como él: “refusing to deal with numbers rarely serves de interests of the well-off”.

    En resumen, hay a mi entender un sweet spot entre la toma de posición política y el uso de los datos para probar o rechazar la hipótesis. Mucha posición previa, y hay dogmatismo. Muchos datos, y uno se pierde en una acumulación sin sentido práctico para la toma de decisiones (Drucker era categórico respecto a esto: “there are no facts unless one has a criterion of relevance”). Creo que una gran explicación dentrás de la potencia del libro de Piketty es que encontró ese sweet spot. Partió de una opinión fuerte, y luego recopiló todos los datos necesarios para validarla.

    Aspirar a la dosis justa de ideología y datos es una excelente receta para el debate constructivo sobre la sociedad que queremos. A meternos todos!

  8. Vacunas y altruismo


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     ¿Puede ser que en 2015 las vacunas sean un tema de debate? Lamentablemente, sí. En mi cabeza pro ciencia es difícil de procesar, por eso estuve leyendo al respecto, para entender de dónde vienen los cuestionamientos.

    Resulta que hay dos temas. Uno es, obviamente, ciencia fallida. Se publicó en 1998 en Lancet, un Journal médico muy prestigioso, un estudio que reportaba relación entre la vacuna tripe viral con el autismo. Al poco tiempo se demostró que era todo falso y el Lancet retiró el paper. Pero claro, el link vacuna-autismo ya estaba establecido, y fue reforzado por muchos médicos con endeble preparación, y por un público muy proclive a sostener en teorías conspirativas con las empresas farmacéuticas.

    Pero al mismo tiempo que encontré el origen del meollo, entendí que el verdadero problema no es de comprensión intelectual o pensamiento pre-científico. El que no vacuna a sus hijos, además de perjudicarlo al niño, demuestra una falta total de solidaridad con el prójimo.

    He aquí la segunda cuestión: detrás del funcionamiento de las vacunas hay un principio altruista. Se sostiene en un concepto de la ciencia llamado inmunidad de grupo, o herd immunity en inglés. Jerome Groopman hace un review de dos libros recientes sobre el tema de las vacunas, y uno de ellos, On Immunity, lo explica muy bien:

    If we imagine the action of a vaccine not just in terms of how it affects a single body, but also in terms of how it affects the collective body of a community, it is fair to think of vaccination as a kind of banking of immunity. Contributions to this bank are donations to those who cannot or will not be protected by their own immunity. This is the principle of herd immunity, and it is through herd immunity that mass vaccination becomes far more effective than individual vaccination.

    O sea, la mayoría que se vacuna protege a una minoría que está indefensa y sin vacunas, ya sea cuestiones de pobreza, acceso o por ser recién nacidos, por ejemplo.

    Cuando padres con nivel educativo suficiente para entender esto, y medios a su alcance para vacunar a sus hijos, no lo hacen, están rompiendo con esta cadena virtuosa. Saben que es improbable que sus hijos corran peligro, gracias a la actitud responsable de la mayoría. Hacen un free riding de la comunidad donde viven.

    Por eso, cuando la próxima se encuentren justificando la “obligación” de vacunar, si la ciencia por un prejuicio supersticioso no es aceptada, recurran a uno de los puntales de la vida en sociedad: la solidaridad con el otro. 

  9. Cambios


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    Hice algunos ajustes en el blog. Me preguntaron la semana pasada si podían republicar contenidos que yo escribo acá. La respuesta es: claro que sí, este blog opera bajo esta licencia Creative Commons  que permite compartir y editar lo que aquí figura, siempre que se haga mención a la fuente (Attribution-ShareAlike). Para aclararlo, ahora figura el link a la licencia en el pié de página.

    El otro cambio es que no uso más LibraryThing como base de datos de mis libros. Como ahora el Kindle sincroniza automáticamente con Goodreads (Amazon compró la empresa en 2013), me resulta mucho más sencillo tener todo allí. Winner-takes-all para Jeff Bezos, como siempre. Si usan Goodreads, pueden agregarme como contacto.

    Además de la columna de la derecha con los últimos libros que leí y mi calificación, sumé una página con mi Biblioteca. Están allí casi todos que leí desde el 2010.

    Un comentario final respecto al impacto de los libros hoy. Bill Gates y Mark Zuckerberg son dos líderes globales que demuestran el rol ultra relevante que tienen los libros en formar la opinión de quienes crean el mundo del futuro. Gates tiene la mejor sección de lectura dentro de un blog que conozca. Comparte regularmente reviews, y videos con charlas con sus autores predilectos. Zuck este año resolvió leer 2 libros por mes, y lanzó un Book Club donde comparte sus impresiones. Por ahora uno de sus preferidos es The End Of Power del venezolano Moisés Naim. 

    De Gutenberg a hoy, el libro sigue forjando las mentes y las ideas que cambian el mundo.

  10. Danny Meyer, un número 1 del servicio


    Publicado en: Libros, Management | 1 Comentario

    La semana pasada hizo su IPO la cadena de hamburguesas Shake Shack. No estuvo en todos los medios como cuando sale a la bolsa una tecnológica de punta al estilo Facebook o Alibaba. Yo creo que es un IPO aún más meritorio. Shake Shack es una empresa de servicios, con todas las dificultades que esto implica: no se puede escalar fácilmente como una compañía de internet – sus costos marginales son altos-, no puede patentar sus procesos (y por lo tanto pueden copiarse), tiene que contratar y entrenar gran cantidad de personal que puede significar más del 50% de su costo operativo. 

    A pesar de estas contras, la acción tuvo un debut muy por arriba de las expectativas (valuó la empresa en u$ 745 millones). El artífice de este suceso es el gran Danny Meyer, quizás uno de los restaurateurs más famosos y exitosos del mundo. Su influencia va mucho más allá de lo gastronómico. Yo creo que todo el que dirija una empresa de servicios – el 70% de la economía de un país desarrollado – tiene que tener a Setting The Table como su libro de cabecera. 

    Danny Meyer comparte en Setting los mejores tips para diseñar servicios memorables. Es un desafío groso: en la experiencia del servicio no se puede controlar de antemano la calidad como es el caso de un producto. El momento de la verdad depende de personas, que con su actitud pueden hacerlo memorable o arruinarlo todo.

    Meyer dice que hay tres pilares en la experiencia. Les comparto frases que definen a cada una, sin los detalles porque el libro tienen que leerlo si o si:

    El equipo: “Hospitality is a team sport”

    El alma: “It’s about soul—and service without soul, no matter how elegant, is quickly forgotten by the guest”

    El manejo del error: “The road to success is paved with mistakes well handled”

    Otros conceptos como el percentil 51 y el last chapter son simples, pero poderosos. Les dejo la intriga para que lo investiguen. Meyer es mi referente y espero que su trabajo se conozca más en Argentina. Cierro con una entrevista donde habla de su estilo de gestión. A copiar. 

     


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