El modelo Cleveland Clinic


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Si pensamos la medicina en términos futbolísticos, entonces la Cleveland Clinic es el Barcelona FC. Una institución con tal supremacía en su organización, sus talentos, su tecnología y sus recursos que pertenece a una liga aparte (Mayo Clinic y MGH serían el Real Madrid y el Manchester United). Así como el Barça, la Cleveland Clinic es una marca global indisociable de la ciudad que la cobija. La institución tuvo también a su propio Messi: allí René Favaloro realizó en 1967 el primer bypass coronario usando la vena safena, que rápido se transformó en una de las operaciones más practicadas en todo el mundo.

¿Cuáles son los pilares de este éxito? Toby Cosgrove, el CEO de la Cleveland Clinic, en su último libro destaca algunos puntos importantes y de los cuales se puede aprender.

Como se organiza la medicina importa. La medicina nació como una profesión independiente. De hecho el 40% de los médicos en USA trabajan en sus propias clínicas, de no más de 10 profesionales. En Argentina el porcentaje debe ser mayor. Cosgrove dice que cuando la medicina se practica en una red integrada, coordinada, como un sistema bien aceitado, es mucho más efectiva y logra mejores resultados. En sus palabras: “Improving care is fundametally an organizational issue”. Sólo la escala permite destinar recursos humanos y organizacionales a la mejora continua de la calidad, la medición de los resultados, la protocolización y la seguridad de paciente, por citar algunas áreas críticas de la medicina moderna. Cuando la relación entre el médico y el hospital es la de cliente-proveedor (el médico trae al paciente, que es “suyo” y el sanatorio le “alquila” el quirófano y la cama), la cosa no funciona. Cleveland Clinic en cambio es un sistema médico coordinado y de dirección unificada. Los médicos, así como el resto del staff, están dentro de su estructura y no forman una jerarquía aparte. 

La medicina colaborativa es más efectiva. A un paciente paciente adulto, en promedio, lo atienden 7 médicos distintos (entre especialistas y su clínico general). Se producen en el mundo 1500 nuevos papers cada día en más de 4000 journals. Es claro: no hay forma de manejar este volumen de complejidad sin una colaboración efectiva. Para fomentarla, Cleveland Clinic tiene una herramienta poderosa: todos los médicos están bajo un contrato anual, y cobran un salario fijo más un bono basado en la evaluación de su desempeño. Es decir,  NO cobran por cantidad de pacientes o prácticas realizadas. No existe el incentivo de adueñarse del paciente. Si es mejor para su prognosis derivarlo a una práctica que hace otro servicio o profesional, asi se hace sin afectar el bolsillo del médico derivante. Los incentivos están alineados. Hay otros dispositivos. Uno muy interesante es la propia arquitectura:

At Cleveland Clinic, the facilities are designed to maximize serendipitous encounters among caregivers. The busy loobies and skyways are the scenes of many “curbside consultations” and impromptu brainstorming session.

Otra forma es la creación de Institutos, que aglutinan muchas especialidades orientadas a la solución de una patología o enfermedad, o en base a órganos. Por ejemplo: El Urological & Kidney Institute que combina urólogos, radioterapeutas, nefrólogos, oncólogos y patólogos entre otros.

El monitoreo y publicación de los resultados: por supuesto, como todo gran hospital, la Cleveland Clinic tiene su sistema de historia clínica electrónica (HCE). Pero van mucho más allá: realizan análisis agregados de HCE anonimizadas, lo que se llama big data, en búsqueda de patrones poblacionales sobre la respuesta a determinadas drogas o procedimientos. Big data permite investigaciones clínicas en tiempo real con mínimo costo. Se pueden identificar los tratamientos más eficaces en un plazo de meses en lugar de años. Por otro lado, publican información sobre sus resultados: tasa de complicaciones, mortalidad, infecciones, experiencia de paciente. Llegan a un nivel de trasparencia que es contracultural para el sector de la salud.

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Volviendo a la Argentina de hoy. En algunos casos, como el empleo de médicos por salario, estamos lejos. En otros sí Grupo Gamma avanza fuerte hacia el modelo Cleveland. Somos una red integrada, conectada digitalmente. En nuestro futuro HPR, la zona de estudio médico y colaboración está en un lugar preferencial, con espacios amplios y flexibles para estimular el brainstorming. Creamos Los Manantiales donde ubicamos a todas la especialidades relacionadas a lo Neuro, que además colaboran en dictar un master de neurotenologías. Y empezamos a publicar, internamente por ahora, información cuantitativa con indicadores de seguridad y experiencia del paciente. 

Cleveland seguirá siendo el único Barca, pero el resto no se puede conformar con ser el Rayo Vallecano.

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