Los años de Boston me formaron una máxima fuerte sobre el capital humano, que dice que al juntar gente talentosa y capaz en un mismo lugar ocurren cosas mágicas: nuevas ideas, nuevas empresas, creación cultural, desarrollo, vanguardia. Esta es la alquimia que hace de Boston un lugar tan interesante y estimulante para vivir.

En esta idea no se otorga mucha relevancia al contexto físico que permite que las interconexiones entre la gente ocurran. Se supone que es algo que va a pasar de todas formas, un given en tanto se los reúna en la misma ciudad.

A partir de mi involucramiento en proyectos de arquitectura empecé a repensar este tema. Ahora creo que hay condiciones físicas en las ciudades y en los edificios que juegan un rol clave en facilitar (o complicar) las interacciones.

Respecto al rol de los edificios, es super interesante esta opinión Robert Simha, campus planning officer de MIT hasta el 2000:

The thing which has characterized MIT’s success is a physical environment which does not impair communication and set up arbitrary barriers to it. There are no boundaries, no locked doors, no signs that say this is mine and that is yours. You can wander unfettered from one discipline to another without even knowing you have, and bump into a physicist, then a few feet away bump into a chemist, then a mathematician. The action at MIT occurs in the public ways and intersections, just like in any town. We have seen that areas which are physical cul-de-sacs soon become intellectual cul-de-sacs.

Simha se refiere al edificio principal del MIT, que tiene un pasillo muy largo y amplio (le dicen infinite corridor, foto arriba) que conecta todas las oficinas y aulas, y es un lugar de encuentro espectacular. Un espacio que provoca encuentros espontáneos y es un ‘caldo de cultivo’ de ideas. Otros espacios de MIT son mucho menos amigables, como el original Media Lab (ahora hay uno nuevo que es mejor). Este es también famoso, pero por lo poco funcional, solitario y cerrado. Moraleja: el diseño de espacio importa.

En cuanto a entramado de las ciudades, pasa un poco lo mismo. Hay ciudades chatas, extendidas, donde se usa ante todo el auto como medio de transporte. Otra son compactas, reticulares, con alta densidad de gente por metro cuadrado, donde se camina al trabajo, con mucha acción en los espacios públicos y también en bares o restaurantes. No hace falta decir que en las últimas la ideas van a fluir mejor (por suerte Rosario responde al segundo tipo!).

De lo anterior emerge una guía de acción para aquellos interesados en multiplicar el impacto del capital humano – sea un intendente de una ciudad o un emprendedor o líder de equipo. No basta con atraer talento, hay que darles un ambiente físico que promueva la interacción, el encuentro aleatorio, the cross-pollination. Architecture matters!

Por un lado es lógica su posición, porque el tipo invierte en software. Un inversor en, digamos, biotecnología, sería coherente al decir que el futuro es la manipulación genética de casi todo.

Más allá de lo previsible de su defensa del software, hay un par de elementos de su argumento que son interesantes. Primero, destaca dos grupos, aquellas industrias que el software ya se “comió” y otras donde su avanzada está aún latente. El retail es el ejemplo de la primer categoría. Allí Amazon es dominante gracias su motor de software que usa para vender todo. En la zona de las industrias que se resisten están la Educación y Salud. Dice:

Health care and education, in my view, are next up for fundamental software-based transformation. My venture capital firm is backing aggressive start-ups in both of these gigantic and critical industries. We believe both of these industries, which historically have been highly resistant to entrepreneurial change, are primed for tipping by great new software-centric entrepreneurs.

Un segundo punto importante de su ensayo es que no siempre el software es una ventaja para los nuevos jugadores. Por el contrario, en las industrias pesadas como oil&gas o salud, la ventaja del software será para los incumbents:

In some industries, particularly those with a heavy real-world component such as oil and gas, the software revolution is primarily an opportunity for incumbents. But in many industries, new software ideas will result in the rise of new Silicon Valley-style start-ups that invade existing industries with impunity.

Mi opinión: estoy de acuerdo con Andreessen. El software es una revolución que está cambiando la forma de gestionar y acercarse al consumidor en todo el mundo. Pero en particular en mi industria, healthcare, considero al software como una ventaja a ser explotada por los jugadores establecidos – los que tienen los activos físicos – más que por startups. No veo a un startup de silicon valley desplazando a la Mayo Clinic, al MGH o a la Cleveland Clinic – como sí hizo Amazon con el gigante Borders por ejemplo. En salud, la diferenciación será entre los propios players actuales. Los que se apropien de una gestión software-centric sacarán ventajas importantes.

Una marca es una activo intangible que puede tener un gran valor de mercado. Cuando uno piensa en una activo automáticamente piensa en algo físico: un producto, una fábrica, dinero en el banco. Las marcas son activos intangibles, y aunque muchas veces resulte difícil ponerles un precio de mercado no por eso son menos importantes. El precio de una marca depende de su equity, o sea el grado de ventaja que le otorga a su dueño:

Brand equity is the degree of marketing advantage (positive equity) or disadvantage (negative equity) a given brand has compared to an unnamed or fictitiously named competitor

Las marcas pueden representar una gran parte del valor de mercado de toda la empresa. Vean el siguiente cuadro:

La marca McDonald´s representa el 70% del market cap de la empresa! Y para Coca-Cola la mitad.

Aún si tu marca no tiene los alcances globales de estos gigantes, sin dudas es una activo clave y hay que protegerlo. La protección implica pensar bien en la estrategia dentrás del uso: donde si, donde no, en que contexto, que asociaciones quiero para mi marca. Pero también proteger la marca significa estar atento a usos indebidos que pueda hacer de la misma tu competencia.

Les doy un ejemplo. Instituto Gamma es una de las principales marcas de nuestra empresa. La semana pasada nos avisaron que nuestra competencia compra avisos en Google (Adwords) que aparecen en el contexto de las búsquedas que se hacen con ciertos keywords. Si uno googlea  ”instituto gamma rosario”, Diagnóstico Médico Oroño pone un aviso arriba de los resultados, para tratar de “interceptar” a quién está buscando ir a nuestro website. Hasta aqui, una estrategia de marketing agresiva pero legal. El problema es que en lugar de usar su marca en el aviso, ellos ponen Instituto Gamma y lo linkean a su sitio. Vean el print-screen (click sobre la imagen para agrandar):

El primer link dice "Instituto Gamma" y apunta al website de nuestra competencia. Mal.

Quizás su gente de marketing piensa que se trata sólo de una picardía: engañar al usuario, haciéndolo creer que está yendo a un lugar y mandarlo a otro. Pero en realidad se trata de un apropiamiento indebido de la marca Instituto Gamma.

En conclusión: las marcas son activos intangibles, pueden generar ventajas competitivas muy importantes, es importante valorizarlas y sobre todo proteger su uso como cualquier otro activo de la empresa. En un post futuro les hablaré de las tres metodologías más empleadas para  valuar marcas.

El portfolio de marcas de una empresa es el inventario total de marcas que posee, y las interacciones entre ellas. En el caso más simple, en general de empresas chicas, no hay portfolio sino una monomarca.  Un ejemplo que se me ocurre es el caso de un restaurante o bar – La Biela, El Cuartito, por citar emblemáticas marcas porteñas. Grandes corporaciones pueden tener cientos de marcas, como Procter & Gamble: Pampers, Pantene, Head & Shoulders, Pringles, Tide, y decenas más valuadas en billones de dólares. En este post desarrollo un framework para el manejo de las interacciones de portfolios de varias marcas, por ser lo más complejo.

La estrategia de portfolio define cual es la estructura de marcas óptima para la empresa. Permite responder preguntas tales como ¿Tenemos que agregar una nueva marca a nuestro portfolio? ¿Como priorizamos nuestras marcas? ¿Tenemos demasiadas marcas, conviene eliminar algunas o consolidarlas?

Las estrategias de porfolio pueden pensarse como un continuo con dos extremos: la proliferanción de marcas y la marca paraguas (house of brands y branded house, respectivamente, en inglés). Visualmente:

La estrategia de proliferación consiste en mantener múltiples marcas, con atributos distintos, que apuntan a distintos consumidores. LVMH es dueña de más de 50 marcas en la categoría de bienes de lujo: Louis Vuitton, Donna Karan, Moet & Chandon, TAG Heuer, entre otras. La proliferación puede ocurrir incluso dentro de una misma categoría de producto: en Argentina Procter & Gamble mantiene dos marcas de jabones para la ropa, la del upper tier Ariel, y lower tier Ace. Lo mismo hace Kellogg con sus varias marcas en la categoría cereales: All Bran, Zucaritas, Special K. Algunos más “saludables”, otros mas dulces. Se hace esto con el objetivo es ocupar todo el espacio de atributos de la categoría sin dar lugar a que se posicione un competidor. Como contrapartida a esta ventaja, para mantener la proliferación hay que tener un presupuesto de marketing abultado, con pocas sinergias entre marcas.

En el opuesto está la marca paraguas. Gillette es el caso paradigmático: todos sus productos, aún en distintas categorías, llevan la marca Gillette: las hoja de afeitar, el desodorante, la crema de afeitar, etc. Las ventajas: maximiza la eficiencia del gasto de marketing, al tener que soportar una sola marca, y permite enfocar los esfuerzos. El riesgo es que pueda limitar el crecimiento hacia otras categorías, y crear mucha dependencia en un solo brand equity.

En el medio, hay varias opciones. La marca respaldo (endorsed brand) se basa en una master brand que brinda credibilidad y acompaña a la marca específica del producto. Ejemplos: Post It by 3M, Polo Jeans by Ralph Lauren, Courtyard by Marriot. Otra opción es la sub-marca, donde el rol de endorser es menor y se acerca más a la marca master, por ejemplo Toyota Corolla.

Estas estrategias no son puras, sino que pueden emplearse en forma combinada o híbrida. La estructura de marcas de Disney es un ejemplo:

Es muy interesante aplicar este framework para pensar como cada empresa gestiona sus marcas. ¿Cómo lo hace la tuya? Como comentario final, las decisiones de portfolio de marcas son muy delicadas por la simple razón que los cambios no son sencillos de revertir. Imponer una marca puede costar millones. Y una vez impuesta, los consumidores pueden reaccionar muy mal ante cambios repentinos.

Un listado, no exhaustivo, de las muchas cosas interesantes que hicieron: un website espectacular con la historia del Instituto y entrevistas a sus principales académicos, una exhibición especial en el museo de la universidad, 6 simposios donde se discutieron las áreas de investigación más importantes – desde política económica a la cura del cáncer -, un libro, muestras de arte urbano en distintos puntos de Cambridge, y seguro muchas cosas más que me perdí.

Todos conocen a MIT como líder mundial en investigación científica. Lo que mucha gente ignora es que además en MIT son maestros en la comunicación y el marketing de sus logros. Hay pocas universidades que cuidan y potencian su marca como lo hace MIT. Caltech, por ejemplo, quizás tan relevante como MIT en innovación, no tiene ni la décima parte de su éxito en estrategia comunicacional.

Lo hacen de varias formas, dentro y fuera de sus edificios. En los pasillos y aulas de la universidad hay miles de infografías y posters que te instruyen sobre los logros, la innovación e inventos, y el impacto en la industria americana y mundial. Filmé un video hace unos años en el Infinite Corridor donde esto se aprecia muy bien. Fuera de la universidad, impulsan estudios que muestran las contribuciones millonarias de las empresas gestadas en sus aulas. Con sus ex alumnos mantienen un diálogo contante, y los convierten en los principales advocates. Están en contacto permanente con la prensa, lo que posibilita coberturas espectaculares como esta que sacó el Boston Globe en ocasión del 150 aniversario.

No exagero si digo que MIT hace un mejor marketing de su marca que Harvard. Hasta los famosos hacks que hacen sus alumnos se promocionan en libros, fotos, y exposiciones. Por eso cuando piensen en la marca MIT, sepan que se construyó en base a muchos premios Nobel pero también con un cuidado manejo de branding.

Bill Gates, quizás un outlier entre los CEOs, era conocido por sus “think weeks”, semanas donde se aislaba de la rutina del negocio  y leía 18 horas por día. El resultado de estas meditaciones muchas veces fue la detección anticipada de cambios de paradigma que otras empresas ignoraban (ejemplo: The Internet Tidal Wave memo)

Creo con firmeza en el valor de estos descansos para leer y pensar. No es necesario que sea un período extenso, se sorprenderán de la cantidad de libros que uno puede leer en una semana si sólo se concentra en eso. Sin las interrupciones del teléfono, sin estar pendiente de los compromisos diarios, sin reuniones, sin periódicos, sin Twitter ni Facebook. En una semana como esta uno “comprime” la absorción de nuevos conocimientos, que después dan sus frutos lentamente, en un proceso de decantanción de nuevas ideas.

El mundo actual, globalizado y con un ritmo de cambio aceleradísimo requiere más que nunca las “think weeks” de los CEOs. Sino corremos el riesgo que Druker describió mejor que nadie: doing the things right cuando lo vital es doing the right things.

Pero el párrafo que más me gustó de todo el libro no se refiere específicamente a las ONGs:

…today´s most effective leaders have a pragmatic bottom-line orientation that results in focusing on measuring what they accomplish, building institutions that can sustain themselves long after their founders have gone. The world will not change with inspiration alone; rather it requires systems, accountability, and clear measures of what works and what doesn´t. Our most effective leaders, therefore, will strengthen their knowledge of how to build organizations while also having the vision and heart to help people imagine that change is possible in their lives.

La negritas las agregué yo. El liderazgo que combina estos dos mundos, el de la inspiración y los sistemas de gestión modernos, es el que produce el progreso real. Lo otro son espejitos de colores.

Inspirado en MBA Mondays, y porque creo mucho en el potencial de la educación snack, voy a empezar con una serie similar llamada MBA Portátil. Voy a escribir, en forma híper concisa, sobre las cosas más interesantes que aprendí en MIT Sloan, y si es válida su aplicación en el contexto Argentino (y de mercados emergentes en general).

En esta primera entrega, les presento lo que nos dijo Jack Welch.  Siempre en el formato portátil: cortito y al pié.

El punto más valioso de toda la clase, y en el que creo, es la diferenciación como práctica necesaria para tener una organización de alto desempeño, saludable y justa. Nos decía Jack:

Differentiation is at the heart of managing; the rest is crap. You don´t build great organizations by focusing on the bottom 10%. Focus on the stars, the top 20%. Then 1) Pay them like hell 2) Praise them effusively 3) Give them great job content and 4) Get the hell out of their way!

Asi habla Welch, te puede no caer bien su estilo brutal como a mi, pero dice cosas muy ciertas.

O sea concentrarse en el 20% de mejor desempeño. Sobre el 70% del medio, hay que decirles con claridad por qué están ahi, y que tienen que hacer para llegar al top 20%. Welch siempre dice que su deporte preferido es el baseball porque cada jugador sabe perfectamente donde está parado: las estadísticas de cada jugador están siempre disponibles para que todos (público y jugadores) las vean.

Otro tema crítico para Welch es la capacidad para seleccionar el mejor talento. Dice que él mismo, al final de su carrera, sólo lograba acertar en el 75% de los casos de las entrevistas.

Know you can´t get it right all the time, have multiple people talk to a candidate; if you make a hiring mistake, admit it, fix it in under a year. When it comes to people smell and luck play an important part of seeing around the corners.

Es claro que piensa que ser un buen entrevistador es más un arte que una ciencia. En mi opinión, hay que tener olfato pero también ayuda muchísimo aplicar técnicas validadas por las grandes empresas. Ya la recomendé una vez en este blog, pero lo vuelvo a hacer: vean la serie Manager Tools Interviewing Series para volverse mejores en el arte de la entrevista.

Bien, pasó Jack Welck en la primera entrega de MBA Portátil. Un tema poco académico, pero asi vamos a ir balanceando las cosas, entre temas prácticos puros y más teóricos. Si tienen temas en particular que quisieran que trate, me avisan! Veremos que sale.

The creative brief, consisting of a series of simple questions asked by the creative team and answered by the requestor, becomes the guidepost for the development of the creative deliverable.

Ningún proyecto creativo debería comenzarse nunca sin un brief. Muchas veces el apuro o la creencia que todos tenemos claros los objetivos de la campaña, hacen que querramos saltear esta etapa. Se trata de un grave error.

El simple ejercicio de pensar el brief y escribirlo a conciencia nos hace clarificar las ideas fuerza y los objetivos de la comunicación, y descartar muchos caminos laterales o distracciones. Cuando está bien logrado, el brief opera como una síntesis y dá foco a los esfuerzos. No es raro que avanzado el proyecto se quieran incorporar más y más alternativas al trabajo creativo. En este punto siempre es bueno volver al brief para retomar la esencia y hacer converger las ideas.

Yo he usado distintas guías para escribir briefs, y hasta ahora está (gracias Jorn!, via Euge) es la que mejor me ha resultado. Apunta a no dejar ninguna de las preguntas fundamentales del proyecto creativo sin respuesta:

Part 1: THE BRAND

What is the essential truth of this brand (boil it all down, and what do you have left)

What is the brand’s agenda, it’s point of view on life?

What’s the brand’s tone of voice and personality?

Part 2: THE CHALLENGE

What’s the problem or opportunity?

What results are we looking for?

Who will we need to engage to deliver this?

What’s the specific role of communications in this?

Part 3: THE STRATEGY

What do we want to talk about? (overview of comms strategy basically)

What is the central thought we want to bring to life?

Supporting facts it’s worth knowing

How do we think this will get people talking about the brand? (cos that word-of-mouth thing is important, as we all know)

Part 4: PRACTICAL CONSIDERATIONS

Specific requirements

Must haves and no goes

Si tienen otros modelos útiles estaría genial que los compartan!

Reunirse es fundamental para destrabar problemas, mantener comunicado al equipo de trabajo, generar nuevas ideas, analizar y corregir desvíos, etc, etc. Como tales son herramientas irremplazabes en las organizaciones.

Pero, dios mío, como se pierde tiempo en reuniones inefectivas! Hay quienes consideran las reuniones como un recurso tan valioso y al mismo tiempo tan mal gestionado, que ponen entre las prioridades del CEO armar reuniones efectivas. En este post Matt Blumberg lo explica:

Meetings are a company’s most expensive endeavors. 10 people around a table for an hour is a lot of salary expense! Make sure your meetings are as short as possible, as actionable as possible, and as interesting as possible. Don’t hold a meeting when an email or 5-minute recorded message will suffice. Don’t hold a weekly standing meeting when it can be biweekly. Vary the tempo of your meetings to match their purpose – the same staff group can have a weekly with one agenda, a monthly with a different agenda, and a quarterly with a different agenda.

Es mi objetivo asegurarme que el 100% de las reuniones que tengo en el día tengan una razón de ser y un objetivo concreto. Les dejo abajo buenos tips que leí en el libro Making Ideas Happen:

- Don´t meet just because it´s Monday: hay que abolir las reuniones automáticas, sólo por ser lunes!

- End with a review of Action captured: tiene que haber un responsable de capturar próximos pasos

- Call out nonactionable meetings: si uno descubre que no tiene que estar en la reunión, hay que explicarlo educadamente y levantarse

- Conduct standing meetings: reuniones de pasillo, o bien vía conferencia telefónica muchas veces demandan menos tiempo y son más expeditivas

- Don´t call meetings out of your own insecurity: cuidar el tiempo de tu equipo como si fuera oro

- Don´t stick to round numbers: por qué siempre reuniones de 1 hora si 15 minutos o media hora lo resuelve?