La foto de arriba es de la reunión de despedida de año de Instituto Gamma en 1980. Se cuentan 12 personas, entre las que están mis viejos treintañeros.
Fast forward 31 años: hace unas semanas tuvimos la fiesta de despedida del 2011, y entre personal y médicos de staff éramos más de 400. En la presentación, mi viejo mostró la foto del 80 para poner en prespectiva el crecimiento y los nuevos desafíos.
Para mi fue la parte más impactante de la presentación y me pregunté por la razón. Creo que tiene que ver con la mística emprendedora. Cuando uno está creando algo de la nada, soñando que en algún momento puede ser grande, está desafiando a todas las probabilidades. La mayoría de los nuevos emprendimientos falla, no se los números exactos pero pensar en 9 fracasos por cada éxito es realista. Ir en contra de las estadísticas requiere de muchas cosas: ganas, suerte, equipo, liderazgo, perseverancia, y varias más. A la ensalada de todas juntas me gusta llamarle mística emprendedora. Recordar la mística y revalidarla como parte de la cultura de la empresa es fundamental, y siento que energiza mucho al equipo. Ese fue el efecto de mostrar la foto de 31 años atrás.
Pero además las comunidades donde se venera la mística emprendedora – de las que yo conozco Boston, Silicon Valley – generan un ecosistema fértil para nuevos emprendimientos. Hay un efecto multiplicador. Los fundadores son modelos a imitar con visibilidad pública, y muchas veces hablan tanto de los éxitos como de sus fracasos previos. Estaría bueno que Rosario fomente a sus emprendedores a tener exposición, contar sus historias, y servir de motivación para las generaciones que vienen.
El viernes pasado lanzamos el nuevo website de Grupo Gamma. No se trata tan sólo de un rediseño del anterior, sino el primer paso de una estrategia digital bastante integral.
Las empresas de salud - hospitales, clínicas, laboratorios, etc – están acostumbradas a interactuar de forma bastante pasiva y esporádica con sus clientes-pacientes. Siempre se produce por iniciativa del paciente: este se enferma, o necesita un chequeo médico, y concurre a la institución. Pasado este episodio el contacto será casi nulo hasta la próxima visita. La interacción se dá sólo al momento de la prestación física del servicio.
Si bien esta forma de operar no nos resulta rara en el entorno médico, pensemos lo que ocurre en otros servicios. Educación por ejemplo. Justamente en el post anterior hablaba de como MIT mantiene el contacto con sus ex-alumnos más allá del entorno físico y presencial del aula. MIT extiende sus servicios, en gran medida gracias a Internet: listas de correo, blogs, revistas, cursos online, encuestas, reuniones, y más te permiten mantenerte conectado e informado sobre la universidad.
Esta es nuestra estrategia en Grupo Gamma: utilizar los medios digitales para mantener un contacto fluído y permanente con nuestros pacientes, que no se limite a la visita física. Queremos ser un “one-stop-shop” para sus necesidad de información de salud.
El primer paso hacia la visión la dimos el viernes. El cambio es evidente: reemplazamos los anteriores 5 websites distintos, uno por cada unidad prestacional, por uno sólo que integra todos los servicios. Concluímos que al paciente no le interesa la división interna de nuestra empresa sino satisfacer su necesidad médica. En lugar de obligarlo entender como dividimos en la geografía de Rosario las prestaciones, le presentamos una sola puerta de entrada, un sólo buscador:
Un sólo lugar donde encontrar los servicios, las especialidades, los médicos, sin importar el lugar físico. De la búsqueda a la reserva del turno online sólo hay 3 clicks.
Este primer paso, que parece obvio, nos convierte en uno de los primeros prestadores integrados de salud que ofrece información sobre todos sus servicios en un mismo lugar virtual, sin importar su locación física.
Para concretar la visión de one-stop-shop en salud falta bastante, pero hacia allí nos dirigimos a paso firme. Tenemos un roadmap de iniciativas con que esperamos convertir a nuestro website en el mejor de salud de Argentina. Contamos para lograrlo con el asesoramiento de una de las consultoras que más entiende los medios digitales y sociales, Social Snack.
Me interesa mucho saber cuales piensan que son los servicios clave y críticos de los websites de salud. ¿Cuales consultan? ¿Cual prefieren?
Este martes visitamos juntos a gerentes del Grupo Gamma la clínica de rehabilitación que FLENI tiene en Escobar. La idea es ir incorporando las mejores prácticas de atención para nuestro Plan 2020.
La mitad de los pacientes adultos que trata FLENI se están rehabilitando de un ACV. Esta patología se hizo muy conocida en argentina a partir de que la sufriera Gustavo Cerati, y se caracteriza por la importancia que tiene el diagnóstico precoz para la sobrevida.
En la charla con Lisandro Olmos, el director médico de FLENI Escobar, nos decía que aún en USA sólo el 7% de quienes sufren un ACV reciben una trombólisis (anticoagulantes para disolver el coágulo que tapa la arteria).
Nos quedamos impactados con la estadísita. Mi padre me comentaba que una razón por la que esto ocurre es la falta de acceso a una historia clínica informatizada (HCI). En el caso de Cerati se habla de mala práxis médica porque los médicos no hicieron el diagnóstico correcto en las cruciales primeras horas. La realidad es que si hubieran tenido acceso a la historia clínica, las chances de detectar lo que a Cerati le estaba pasando eran mucho mayores. Además, aún asumiendo que se hizo un buen diagóstico, hacer una trombólisis farmacológica tiene serias contraindicaciones y la única forma de estar seguro de poder administrar el anticoagulante con bajo riesgo es conocer los antecedentes del paciente. Sin HCI, con un paciente inconciente que no puede responder preguntas, esto es imposible.
La HCI no sólo salva vidas en los casos agudos como el ACV. Este reporte reciente sobre informática médica del Economist dice:
A study published in the Archives of Internal Medicine in January compared a group of hospitals in Texas that has adopted advanced Health Information Technologies systems with a group that has not. It found that the first group suffered 15% fewer deaths and 16% fewer complications.
Lo crítico de la HCI es que sea accesible desde cualquier lugar, cuando se necesita. Es cierto que se plantean cuestiones de privacidad, pero con las tencnologías actuales de encriptación de datos y firma electrónica este tema no es complicado de resolver.
Hay evidencia científica más que suficiente de que contar con una HCI mejora los resultados médicos. Su implementación que debe que ser una prioridad de los centros de salud líderes. Además los pacientes cada vez estarán más concientes de su importancia con lo cual la empezarán a exigir. Es ridículo pensar que uno puede acceder a su email desde cualquier lado pero los médicos de Cerati en Venezuela no pudieron ver online la información que podría haberlo salvado.
A gobernantes y líderes se los suele evaluar luego del primer trimestre en la posición. El cumplimiento de los primeros 100 días es el punto donde se realiza el primer balance importante.
Para mi es una buena oportunidad para tomarse un tiempo, salir de la diaria y reflexionar un poco sobre la “industria” de la salud.
Mi primer punto tiene que ver con una característica distintiva del sector: brindar servicios de salud hace de los hospitales y clínicas lugares de emociones fuertes. Es algo obvio pero uno no experimenta hasta que no está adentro. Bien lo dice Paul Levy, ex CEO del Beth Israel de Boston, en su muy buen blog:
There is no more dramatic place in the world than a hospital. There is pathos, humor, pain, and relief.
Por supuesto que hay enfermedad, dolor, angustia. Pero también alegría, recuperación, reencuentro. Y un equipo de personas que pelea día a día para que los segundos adjetivos sean los preponderantes. Por este alto dramatismo se hace tanta ficción sobre hospitales/médicos – Private Practice, Grey`s Anatomy, ER y otros- y no mucha sobre, digamos, fábricas de jabones.
Se sorprenderían al saber que hay muy buenos pensadores que escriben y analizan los desafíos del mundo médico. Mi preferido hasta el momento es el cirujano Atul Gawande. Escribe artículos memorables para The New Yorker como este y este otro, además del muy buen libro The Checklist Manifesto. También hay gurues del management que se interesan por esta industria: Clayton Christensen y Michael Porter escribieron sendos libracos donde analizan los desafíos del sistema de salud americano.
La innovación es algo que está en el ADN del sector. El Grupo Gamma nació para capitalizar dos grandes descubrimientos de principios de los 70s: el tomógrafo y el resonador magnético. Ambas tecnologías revolucionaron por completo el diagnóstico médico, y por qué no decirlo, también hicieron de las empresas de salud negocios más rentables. De aquellos años hasta las tendencias actuales de personal genomics y medicina personalizada lo único constante fue la innovación. Por eso creo que en salud se aplica muy bien aquella frase de Andy Grove de Intel: only the paranoid survives.
Una paradoja es que, aún habiendo tanta innovación, la salud ha sido lenta en aprovechar las tecnologías de la información e internet. En USA menos del 40% de las clínicas tiene historias clínicas informatizadas, y todas ellas desconectadas e incompatibles entre si. Hay otra tendencia de gran potencial en mi opinión, que algunos llaman health 2.0: el empowerment del paciente a partir de hacerlo dueño de su data de salud (via Personal Health Records), y de tomar un rol activo en la cura de su enfermedad.
Por último, para alguien que viene de consumo masivo, hay una gran continuidad aquí: la salud es un consumer business, y como tal es clave la construcción de marcas. El marketing en salud ha sido siempre muy conservador, poco disruptivo, y aquí también hay un gran potencial para cambiar las reglas del juego.
La tapa de arriba es la razón de mi bajo nivel de posteo reciente. Tuve 2 semanas muy movidas!
Resulta que en los primeros días de Diciembre cerramos la compra del Sanatorio Ferroviario de Rosario. Pertenecía originalmente a la Obra Social Ferroviaria, y estaba cerrado desde el 2006. Es un terreno enorme, de más de 4200 metros cuadrados y 8000 metros construidos.
Nos quedaban entonces 15 días del año para intentar hacer un buen plan de marketing para el lanzamiento del proyecto. Dudamos, era muy poco tiempo para hacer algo groso. Pero la alternativa era esperar 3 meses, porque en Enero y Febrero la ciudad y la actividad están muertas. Y para ese momento la noticia ya se iba a filtrar y nos perderíamos el impacto por el factor sorpresa.
Asi que nos pusimos manos a la obra. Con Guillermo y Patricio, el gerente general y gerente de marketing de Grupo Gamma, armamos el equipo que lideraría el lanzamiento. Nos juntamos con Mario e hicimos una cosa muy simple, pero que a posteriori determinó el éxito de la iniciativa. Armamos el siguiente listado de actividades, responsables, tiempos y próximos pasos:
Es increíble como una disciplina tan obvia que se dá por sobre entendida como el project management, te permite ejecutar con éxito planes complejos. Yo lo aprendí en Procter & Gamble, pero deberían enseñarlo como tema fundamental en las carreras de administración e ingeniería industrial.
El lanzamiento logró, creo, el impacto de medios más grande de la historia del Grupo. La frutilla del postre fue salir como titular principal de la tapa del diario La Capital. Pero además la noticia fue cubierta por los principales canales de televisión, medios digitales y radios de la ciudad.
El 2011 será un año de execution, como dicen los yanquis. Hay un buen equipo, buenos planes, gran potencial. Trabajaremos para que la imagen de abajo deje de ser una maqueta 3d y se transforme en realidad.
