La foto de arriba es de la reunión de despedida de año de Instituto Gamma en 1980. Se cuentan 12 personas, entre las que están mis viejos treintañeros.

Fast forward 31 años: hace unas semanas tuvimos la fiesta de despedida del 2011, y entre personal y médicos de staff éramos más de 400. En la presentación, mi viejo mostró la foto del 80 para poner en prespectiva el crecimiento y los nuevos desafíos.

Para mi fue la parte más impactante de la presentación y me pregunté por la razón. Creo que tiene que ver con la mística emprendedora. Cuando uno está creando algo de la nada, soñando que en algún momento puede ser grande, está desafiando a todas las probabilidades. La mayoría de los nuevos emprendimientos falla, no se los números exactos pero pensar en 9 fracasos por cada éxito es realista. Ir en contra de las estadísticas requiere de muchas cosas: ganas, suerte, equipo, liderazgo, perseverancia, y varias más. A la ensalada de todas juntas me gusta llamarle mística emprendedora. Recordar la mística y revalidarla como parte de la cultura de la empresa es fundamental, y siento que energiza mucho al equipo. Ese fue el efecto de mostrar la foto de 31 años atrás.

Pero además las comunidades donde se venera la mística emprendedora – de las que yo conozco Boston, Silicon Valley – generan un ecosistema fértil para nuevos emprendimientos. Hay un efecto multiplicador. Los fundadores son modelos a imitar con visibilidad pública, y muchas veces hablan tanto de los éxitos como de sus fracasos previos. Estaría bueno que Rosario fomente a sus emprendedores a tener exposición, contar sus historias, y servir de motivación para las generaciones que vienen.

Una marca es una activo intangible que puede tener un gran valor de mercado. Cuando uno piensa en una activo automáticamente piensa en algo físico: un producto, una fábrica, dinero en el banco. Las marcas son activos intangibles, y aunque muchas veces resulte difícil ponerles un precio de mercado no por eso son menos importantes. El precio de una marca depende de su equity, o sea el grado de ventaja que le otorga a su dueño:

Brand equity is the degree of marketing advantage (positive equity) or disadvantage (negative equity) a given brand has compared to an unnamed or fictitiously named competitor

Las marcas pueden representar una gran parte del valor de mercado de toda la empresa. Vean el siguiente cuadro:

La marca McDonald´s representa el 70% del market cap de la empresa! Y para Coca-Cola la mitad.

Aún si tu marca no tiene los alcances globales de estos gigantes, sin dudas es una activo clave y hay que protegerlo. La protección implica pensar bien en la estrategia dentrás del uso: donde si, donde no, en que contexto, que asociaciones quiero para mi marca. Pero también proteger la marca significa estar atento a usos indebidos que pueda hacer de la misma tu competencia.

Les doy un ejemplo. Instituto Gamma es una de las principales marcas de nuestra empresa. La semana pasada nos avisaron que nuestra competencia compra avisos en Google (Adwords) que aparecen en el contexto de las búsquedas que se hacen con ciertos keywords. Si uno googlea  ”instituto gamma rosario”, Diagnóstico Médico Oroño pone un aviso arriba de los resultados, para tratar de “interceptar” a quién está buscando ir a nuestro website. Hasta aqui, una estrategia de marketing agresiva pero legal. El problema es que en lugar de usar su marca en el aviso, ellos ponen Instituto Gamma y lo linkean a su sitio. Vean el print-screen (click sobre la imagen para agrandar):

El primer link dice "Instituto Gamma" y apunta al website de nuestra competencia. Mal.

Quizás su gente de marketing piensa que se trata sólo de una picardía: engañar al usuario, haciéndolo creer que está yendo a un lugar y mandarlo a otro. Pero en realidad se trata de un apropiamiento indebido de la marca Instituto Gamma.

En conclusión: las marcas son activos intangibles, pueden generar ventajas competitivas muy importantes, es importante valorizarlas y sobre todo proteger su uso como cualquier otro activo de la empresa. En un post futuro les hablaré de las tres metodologías más empleadas para  valuar marcas.

Si bien los componentes son muchos, el primer paso es un acuerdo entre el gerente y su superior sobre los objetivos a alcanzar en el año de trabajo. Es importantísimo fijar bien estos objetivos para que sirvan para el desarrollo, enfoquen, y no desmotiven. Para ayudarnos hay una buena regla mnemotécnica: METAS^3 (al cubo). Los objetivos tienen que ser:

• Medibles. Un mal definido: voy crecer el negocio  / Bien: voy a lograr el 45% de share de mercado
• Específicos: el 45% de share de…qué mercado? Por ejemplo, en consumo masivo, en “el segmento de bajo precio de jabones para la ropa”
• Considerar el Tiempo: para cuando? Cuál es el deadline?
• Alcanzales y a la vez Ambiciosos, en P&G usábamos la palabra en inglés stretch para referirnos a este delicado equilibrio
• Y la última A de Alineados,  o sea consistentes con las estrategias de la compañía, y del rol en particular.

Una vez que están acordados los objetivos, se los mantiene “vivos” gracias a reuniones constantes de feedback entre el colaborador y el gerente a cargo. Es clave el coaching de los líderes de la organización, y la devolución clara sobre lo que se está haciendo bien y lo que hay que ajustar.

Decía que los objetivos son sólo una primer herramienta. Porque el talent management es en realidad una forma de pensar la organización, una cultura. La visión es llegar a una cultura centrada en la gestión de talentos como tienen P&G o General Electric. En el caso de esta última, quizás una de las empresas más admiradas en este rubro, sus elementos clave son:

- Un mecanismo de evaluación formal: una o dos veces por año se hace una revisión formal del grado de alcance de los objetivos propuestos

- La búsqueda constante de un conocimiento preciso sobre las personas: como un DT en el deporte, los gerentes tienen en sus cabezas un inventario constante de los talentos disponibles en el equipo

- Feedback constructivo, oral y escrito, constante.

- Auto-evaluaciones: es el empleado quién auto propone sus objetivos, y luego se negocian.

- La responsabilidad de los líderes de desarrollar otros líderes: el rol clave de los líderes es preparar las nuevas generaciones de talentos

Para profundizar más en este tema tan estratégico recomiendo el libro Talent Masters.

Meldorek pertenece en un 90% a Sergio Schocklender y pasó de la nada a ser la segunda constructura por número de empleados de la Argentina, sólo superada por la multinacional Techint. Ahora está investigada por ser una pantalla desde donde Shocklender y otros secuaces lavaban dinero y defraudaban al estado.

Meldorek para mi es el clásico ejemplo de las empresas chupasangre del estado escudada en una misión noble. Si uno va al website (por cierto bastante marketinero) de Meldorek se encuentra con la descripción de una empresa que hace “innovación tecnlógica con compromiso social”.

En lugar de tenerle miedo a la empresa/corporación como pretende el gobierno K, lo que hay que desterrar son los chupasangres corruptos del estado. Meldorek no tiene que competir con nadie (como tampoco Covelia la empresa de Moyano), no tiene que ganarse ningún cliente en base a bajar sus precios, ser más eficiente, u ofrecer un mejor producto. Lo único que tienen que hacer es tener un buen lobby y ganarse el favor estatal.

El discurso anti-empresa dice que estamos a merced de la maldad de los monopolios. Yo no argumento que la empresa sea la panacea ni esté exenta de alguna mala intención. Sería ingenuo pensar así. Pero es evidente que al responder a sus clientes, tiene siempre el control y la auditoría del mercado. Si hacen las cosas mal, los clientes le dan la espalda. Los chupasangre del estado no conocen estos riesgos.

La desconfianza muchas veces está puesta en el lugar incorrecto, como muy bien argumenta este párrafo de The Rational Optmist:

But I detect that the criticism is increasingly out of date, and that large corporations are ever more vulnerable to their nimbler competitors in the modern world – or would be if they were not granted special privileges by the state. Most big firms are actually becoming frail, fragile and frightened – of the press, of pressure groups, of government, of their customers.

(…) Companies have a far shorter half-life than government agencies. Half of the biggest American companies of 1980 have now dissapeared by take-over or bankruptcy; half of today´s biggest companies did not even exist in 1980.

(…) Yet most anti-corporate activists have faith in the good will of leviatans that can force you to do business with them, but are suspcious of the behemoths that have to beg for your business.

La capacidad para detectar y anticipar tendencias es una tarea clave para los equipos de liderazgo de las empresas. Se trata de poder responder con buena precisión la pregunta ¿hacia dónde se mueve nuestra industria?. Y digo que es responsabilidad de los que están más arriba en el organigrama porque comprender tendencias requiere consolidar mucha información y una perspectiva amplia que muchas veces es imposible desde puestos muy operativos.

Les voy a dar ejemplos de aciertos y errores.

Procter & Gamble, en parte como consecuencia del éxito de su relación estratégica con Walmart, creyó en los noventa que el futuro del retail estaba en las grandes cadenas. Los shoppers iban a privilegiar la conveniencia y el mejor precio de comprar todo en un sólo lugar. Asi fué que P&G organizó toda su estructura comercial para atender a estos grandes retailers. No sólo que esto nunca ocurrió, sino que por el contrario los pequeños locales de alta frecuencia tomaron cada vez más relevancia. Años más tarde P&G comprendió esta nueva realidad y se ajustó – manda ejecutivos a México e India para entender mejor este formato de pequeñísimas tiendas – no sin haber perdido años y oportunidades.

En salud, ni bien se secuenció completo el genoma humano a principios de siglo muchos pronosticaron la aparición inminente de la medicina personalizada. Para este momento deberíamos tener acceso a medicamentos hechos a medida de nuestro ADN y de los riesgos puntuales que indique nuestro genoma. Si bien muchas empresas están detrás de esta oportunidad (23andme, Navigenetics, etc) ya los pronósticos fueron muy revisados y quizás no ocurran en el futuro cercano.

Por supuesto que uno de los casos más paradigmáticos de pronósticos adecuados es la visión de Bill Gates y Paul Allen sobre la popularización de la computadora personal. “A computer on every desk and in every home” es la visión sobre la que se construyó Microsoft.

¿Como hacer para mejorar nuestra capacidad de predecir lo que viene? Por supuesto que no hay recetas – sino Bill Gates no sería Bill Gates. Yo creo que requiere un equilibrio muy sutil entre dominar muy bien un área – quizás con las 10.000 horas de dedicación que postula la regla de Malcolm Gladwell – y tener una visión amplia de los grandes problemas globales. Este sweet spot entre foco en un tema y comprensión del mundo es lo que, en mi opinión, mejora las chances de leer el futuro.

Para empezar a ejercitar: miren abajo una predicción de las 100 tendencias del 2011 por JWT. En un año lo revisamos y vemos cuanto acertaron.

Reunirse es fundamental para destrabar problemas, mantener comunicado al equipo de trabajo, generar nuevas ideas, analizar y corregir desvíos, etc, etc. Como tales son herramientas irremplazabes en las organizaciones.

Pero, dios mío, como se pierde tiempo en reuniones inefectivas! Hay quienes consideran las reuniones como un recurso tan valioso y al mismo tiempo tan mal gestionado, que ponen entre las prioridades del CEO armar reuniones efectivas. En este post Matt Blumberg lo explica:

Meetings are a company’s most expensive endeavors. 10 people around a table for an hour is a lot of salary expense! Make sure your meetings are as short as possible, as actionable as possible, and as interesting as possible. Don’t hold a meeting when an email or 5-minute recorded message will suffice. Don’t hold a weekly standing meeting when it can be biweekly. Vary the tempo of your meetings to match their purpose – the same staff group can have a weekly with one agenda, a monthly with a different agenda, and a quarterly with a different agenda.

Es mi objetivo asegurarme que el 100% de las reuniones que tengo en el día tengan una razón de ser y un objetivo concreto. Les dejo abajo buenos tips que leí en el libro Making Ideas Happen:

- Don´t meet just because it´s Monday: hay que abolir las reuniones automáticas, sólo por ser lunes!

- End with a review of Action captured: tiene que haber un responsable de capturar próximos pasos

- Call out nonactionable meetings: si uno descubre que no tiene que estar en la reunión, hay que explicarlo educadamente y levantarse

- Conduct standing meetings: reuniones de pasillo, o bien vía conferencia telefónica muchas veces demandan menos tiempo y son más expeditivas

- Don´t call meetings out of your own insecurity: cuidar el tiempo de tu equipo como si fuera oro

- Don´t stick to round numbers: por qué siempre reuniones de 1 hora si 15 minutos o media hora lo resuelve?

En la gran película Sueños de Libertad (The Shawshank Redemption en inglés) se da el siguiente diálogo entre entre Red – el personaje de Morgan Freeman – y sus compañeros de prisión:

Red: These walls are funny. First you hate ‘em, then you get used to ‘em. Enough time passes, you get so you depend on them. That’s institutionalized.
Heywood: Shit. I could never get like that.
Prisoner: Oh yeah? Say that when you been here as long as Brooks has.

Si bien el síndrome de la institucionalización tiene una descripción clínica bien precisa, me parece una excelente metáfora para lo que pasa en el ámbito de las organizaciones.

Cuando uno pasa mucho tiempo dentro de una empresa empieza a asumir que las cosas funcionaron de la misma forma desde siempre. Se torma más difícil encontrar oportunidades de mejora. No se cuestiona la realidad. Se pierde un poco el ingenio para resolver problemas, cuesta más pensar out of the box.

Yo creo que para maximizar nuestro aporte a las organizaciones hay que evitar la institucionalización tanto como sea posible. Estás son algunas ideas, muchas de las cuales aplico yo mismo, para lograrlo:

- Conseguite un coach o mentor, en lo posible alguien que trabaje en un industria distinta a la tuya. Te va a servir para agregar a tu visión de las cosas una perspectiva distinta, con menos prejuicios y supuestos. No es necesario estar en contacto con tu coach con una agenda fija, sino dejarlo librado a las problemáticas a las que te vayas enfrentando.

- Visitá otras empresas, en tu industria y en otras, en lo posible en otras ciudades y países. Uno asume que nadie va a estar interesado en abrirte las puertas de su empresa y compartirte know-how. Se sorprenderán cuando pregunten: la gente está mucho más dispuesta a compartir sus logros que lo que uno asume.

- Mantenete vinculado con la universidad o centros de estudios, idealmente enseñando una materia o tema. La dinámica con los estudiantes te exige entrenar siempre tu rapidez mental.

- Viajá, y viajá y seguí viajanado.

- Seguí formándote siempre, estimulando tu curiosidad en dosis pequeñas, hoy en día internet lo hace muy fácil (The Teaching Company, MIT´s OpenCourseWare, Khan Academy, etc, etc).

- Creá los proyectos que sean necesarios para mantenerte en contacto con gente creativa: diseñadores, músicos, gente de las artes y la cultura en general.

Me encantaría saber cuales son las recetas que aplican ustedes para evitar la institucionalización!

La tapa de arriba es la razón de mi bajo nivel de posteo reciente. Tuve 2 semanas muy movidas!

Resulta que en los primeros días de Diciembre cerramos la compra del Sanatorio Ferroviario de Rosario. Pertenecía originalmente a la Obra Social Ferroviaria, y estaba cerrado desde el 2006. Es un terreno enorme, de más de 4200 metros cuadrados y 8000 metros construidos.

Nos quedaban entonces 15 días del año para intentar hacer un buen plan de marketing para el lanzamiento del proyecto. Dudamos, era muy poco tiempo para hacer algo groso. Pero la alternativa era esperar 3 meses, porque en Enero y Febrero la ciudad y la actividad están muertas. Y para ese momento la noticia ya se iba a filtrar y nos perderíamos el impacto por el factor sorpresa.

Asi que nos pusimos manos a la obra. Con Guillermo y Patricio, el gerente general y gerente de marketing de Grupo Gamma, armamos el equipo que lideraría el lanzamiento. Nos juntamos con Mario e hicimos una cosa muy simple, pero que a posteriori determinó el éxito de la iniciativa. Armamos el siguiente listado de actividades, responsables, tiempos y próximos pasos:

Es increíble como una disciplina tan obvia que se dá por sobre entendida como el project management, te permite ejecutar con éxito planes complejos. Yo lo aprendí en Procter & Gamble, pero deberían enseñarlo como tema fundamental en las carreras de administración e ingeniería industrial.

El lanzamiento logró, creo, el impacto de medios más grande de la historia del Grupo. La frutilla del postre fue salir como titular principal de la tapa del diario La Capital. Pero además la noticia fue cubierta por los principales canales de televisión, medios digitales y radios de la ciudad.

El 2011 será un año de execution, como dicen los yanquis. Hay un buen equipo, buenos planes, gran potencial. Trabajaremos para que la imagen de abajo deje de ser una maqueta 3d y se transforme en realidad.

Argentina está encaminada a cerrar un año muy bueno, con un crecimiento del PBI del 8% más o menos. El año 2011 nos augura, según la mayoría de los analistas, también crecimientos a tasas muy altas, cercanas al 7%. Algunos – como yo – dirán que esto se da a pesar del gobierno, otros que es gracias a sus políticas, pero este no es el tema del post. La cuestión es que la economía se está expandiendo rápido. Por el efecto de la inflación del 25% anual – más la aniquilación del ahorro luego de la crisis del 2001 – el consumo también está disparado.

Si sumamos A – crecimiento a tasas casi chinescas – más B – fuertísima propensión al consumo – veo los elementos para que se de una burbuja económica en el país. Esto no es sólo un razonamiento teórico, por el contrario, es la explicación doy a ciertas valuaciones que veo en el mercado y que encuentro muy irracionales. Precios de propiedades por las nubes, decisiones de inversión que no me cierran, etc.

Y paso entonces a la pregunta que me hago y motiva este post: ¿qué tiene que hacer un inversor informado ante estos indicadores, que le huelen a una burbuja? La lógica diría no hacer grandes inversiones, sólo cosas incrementales con retornos a corto plazo, y aguantar las apuestas grosas de capital para cuando el boom se convierta en crisis, aprovechando entonces los precios deprimidos que sobrevienen.

En realidad es una pregunta retórica porque yo tengo una respuesta. Como bien argumenta Fred Wilson en este post, yo no creo que se le pueda tomar el tiempo al mercado. Esto es lo que te quieren hacer creer los hedge fund managers en Wall Street: que pueden comprar barato en los valles del ciclo económico, y vender caro en los picos. Bullshit. Le pegás en una y después lo perdés en la siguiente.

Mi visión es que pensar en el largo plazo es la mejor decisión de inversión, y que se torna en una ventaja competitiva increíble en un contexto como el Argentino donde nadie lo hace. Cuando uno piensa en el largo plazo, no trata de “pegarla” con el timing de su inversión. Analiza los proyectos fijándose en los fundamentales del negocio. Hace una evaluación del proyecto en función del mercado potencial a atender, la proyección de ingresos, costos, obtiene los cash flows en un horizonte de tiempo y lo descuenta al presente. Analiza la competencia, el sector, las ventajas y desventajas competitivas. De todo esto surge la decisión de inversión, y no de tratar de calcular cuan arriba o abajo estoy en el ciclo.

Por supuesto que nadie tiene garantizado el futuro. Siempre pueden aparecer imprevistos que hagan naufragar los proyectos. La única certeza es que habrá siempre picos y valles en la economía, y el mejor antídoto es evaluar a largo plazo, donde estos efectos queden neutralizados (“promediados”), invirtiendo en negocios con fundamentales sólidos.

Nota: al terminar de escribir el post me doy cuenta que es válido para decisiones de inversión de una empresa ya establecida. Una excepción pueden ser startups con productos muy innovadores donde el timing – estar en el momento justo en el lugar justo – sigue siendo muy importante.

La empresa familiar, un formato en los papeles mucho más arcaico, resulta que es más poderoso. Lean estos datos con detenimiento:

• Las empresas familiares generan entre el 60 y 64% del PBI de Estados Unidos, un 80% del PBI Europeo y un 90% del PBI de las economías emergentes (Latinoamérica incluída)
• Obtienen resultados superiores – entre 6.65% y 16% anual más en ROE – que las empresas no familiares en la última década, según un estudio de la consultora McKinsey
• De 286 millones de emprendedores que arrancaron nuevas empresas desde mediados de los noventas, sólo 19 mil recibieron financiación vía especialistas en capital de riesgo. Este capital sólo representó 59 mil millones de dólares versus los 271 mil millones suministrados por familiares y amistades (estudio del Kauffman Center)

Estos datos los presentó Ernesto Poza en el último foro de HSM. No es casual entonces que cada vez se estudie más el tipo de empresa familiar y el management que funciona mejor en ellas. No tienen el glamour de las General Electrics y Procter & Gambles pero a todas luces son el motor de la economía del mundo.