Paul Allen, co-fundador de Microsoft, cuenta en su libro Idea Man que Microsoft nació en un kiosko de revistas de Harvard Square:
Out of Town News sat in the middle of the square. It was near the Harvard Coop, where I occasionally nosed around for books, and across the street from Brigham´s Ice Cream, where Bill and I went for chocolate shakes. I´d stop by the stand each month to check on periodicals like Radio Electronics and Popular Science. I´d purchase any that caught my eye, passing over the covers that hyped build-your-own ham radio transmitters.
Allen vió ahi, un día de Enero de 1975, que la tapa de Popular Electronics anunciaba la nueva Altair 8800. Compró la revista, y corriendo se la llevó a Bill Gates, a quién luego convenció de escribir el lenguaje Basic para esta primitiva computadora personal. El resto es historia.
La foto que ilustra el post la saqué en uno de nuestros últimos días en Boston antes de mudarnos para Argentina. Out of Town News es un emblema en el corazón de Harvard. Siempre me recuerda el poderío de la curiosidad, y la gran contribución de la lectura para catalizarla.
La segunda entrega del MBA Portátil es sobre el manejo de portfolio de marcas. La base del post son los apuntes de clase de Branding, en MIT Sloan dictada por Barak Libai.
El portfolio de marcas de una empresa es el inventario total de marcas que posee, y las interacciones entre ellas. En el caso más simple, en general de empresas chicas, no hay portfolio sino una monomarca. Un ejemplo que se me ocurre es el caso de un restaurante o bar – La Biela, El Cuartito, por citar emblemáticas marcas porteñas. Grandes corporaciones pueden tener cientos de marcas, como Procter & Gamble: Pampers, Pantene, Head & Shoulders, Pringles, Tide, y decenas más valuadas en billones de dólares. En este post desarrollo un framework para el manejo de las interacciones de portfolios de varias marcas, por ser lo más complejo.
La estrategia de portfolio define cual es la estructura de marcas óptima para la empresa. Permite responder preguntas tales como ¿Tenemos que agregar una nueva marca a nuestro portfolio? ¿Como priorizamos nuestras marcas? ¿Tenemos demasiadas marcas, conviene eliminar algunas o consolidarlas?
Las estrategias de porfolio pueden pensarse como un continuo con dos extremos: la proliferanción de marcas y la marca paraguas (house of brands y branded house, respectivamente, en inglés). Visualmente:
La estrategia de proliferación consiste en mantener múltiples marcas, con atributos distintos, que apuntan a distintos consumidores. LVMH es dueña de más de 50 marcas en la categoría de bienes de lujo: Louis Vuitton, Donna Karan, Moet & Chandon, TAG Heuer, entre otras. La proliferación puede ocurrir incluso dentro de una misma categoría de producto: en Argentina Procter & Gamble mantiene dos marcas de jabones para la ropa, la del upper tier Ariel, y lower tier Ace. Lo mismo hace Kellogg con sus varias marcas en la categoría cereales: All Bran, Zucaritas, Special K. Algunos más “saludables”, otros mas dulces. Se hace esto con el objetivo es ocupar todo el espacio de atributos de la categoría sin dar lugar a que se posicione un competidor. Como contrapartida a esta ventaja, para mantener la proliferación hay que tener un presupuesto de marketing abultado, con pocas sinergias entre marcas.
En el opuesto está la marca paraguas. Gillette es el caso paradigmático: todos sus productos, aún en distintas categorías, llevan la marca Gillette: las hoja de afeitar, el desodorante, la crema de afeitar, etc. Las ventajas: maximiza la eficiencia del gasto de marketing, al tener que soportar una sola marca, y permite enfocar los esfuerzos. El riesgo es que pueda limitar el crecimiento hacia otras categorías, y crear mucha dependencia en un solo brand equity.
En el medio, hay varias opciones. La marca respaldo (endorsed brand) se basa en una master brand que brinda credibilidad y acompaña a la marca específica del producto. Ejemplos: Post It by 3M, Polo Jeans by Ralph Lauren, Courtyard by Marriot. Otra opción es la sub-marca, donde el rol de endorser es menor y se acerca más a la marca master, por ejemplo Toyota Corolla.
Estas estrategias no son puras, sino que pueden emplearse en forma combinada o híbrida. La estructura de marcas de Disney es un ejemplo:
Es muy interesante aplicar este framework para pensar como cada empresa gestiona sus marcas. ¿Cómo lo hace la tuya? Como comentario final, las decisiones de portfolio de marcas son muy delicadas por la simple razón que los cambios no son sencillos de revertir. Imponer una marca puede costar millones. Y una vez impuesta, los consumidores pueden reaccionar muy mal ante cambios repentinos.
Hoy leía en el diario algunos detalles sobre la costructora Meldorek con la que se ejecutan las obras de la fundación de las Madres de Plaza de Mayo.
Meldorek pertenece en un 90% a Sergio Schocklender y pasó de la nada a ser la segunda constructura por número de empleados de la Argentina, sólo superada por la multinacional Techint. Ahora está investigada por ser una pantalla desde donde Shocklender y otros secuaces lavaban dinero y defraudaban al estado.
Meldorek para mi es el clásico ejemplo de las empresas chupasangre del estado escudada en una misión noble. Si uno va al website (por cierto bastante marketinero) de Meldorek se encuentra con la descripción de una empresa que hace “innovación tecnlógica con compromiso social”.
En lugar de tenerle miedo a la empresa/corporación como pretende el gobierno K, lo que hay que desterrar son los chupasangres corruptos del estado. Meldorek no tiene que competir con nadie (como tampoco Covelia la empresa de Moyano), no tiene que ganarse ningún cliente en base a bajar sus precios, ser más eficiente, u ofrecer un mejor producto. Lo único que tienen que hacer es tener un buen lobby y ganarse el favor estatal.
El discurso anti-empresa dice que estamos a merced de la maldad de los monopolios. Yo no argumento que la empresa sea la panacea ni esté exenta de alguna mala intención. Sería ingenuo pensar así. Pero es evidente que al responder a sus clientes, tiene siempre el control y la auditoría del mercado. Si hacen las cosas mal, los clientes le dan la espalda. Los chupasangre del estado no conocen estos riesgos.
La desconfianza muchas veces está puesta en el lugar incorrecto, como muy bien argumenta este párrafo de The Rational Optmist:
But I detect that the criticism is increasingly out of date, and that large corporations are ever more vulnerable to their nimbler competitors in the modern world – or would be if they were not granted special privileges by the state. Most big firms are actually becoming frail, fragile and frightened – of the press, of pressure groups, of government, of their customers.
(…) Companies have a far shorter half-life than government agencies. Half of the biggest American companies of 1980 have now dissapeared by take-over or bankruptcy; half of today´s biggest companies did not even exist in 1980.
(…) Yet most anti-corporate activists have faith in the good will of leviatans that can force you to do business with them, but are suspcious of the behemoths that have to beg for your business.
